Еще один подход к производству и управлению сервисами

Очень интересная разновидность «сервисного подхода» давно внедрена в производстве. Перечислю пять основных принципов данного подхода:

  1. Определение ценности продукта.

  2. Определение потока создания ценности продукта.

  3. Обеспечение непрерывного течения потока по созданию ценности продукта.

  4. Инициирование потребителем действий по созданию продукта.

  5. Непрерывное совершенствование.

Определение ценности продукта. Определение ценности продукта (услуги) является отправной точкой в концепции Бережливого производства. Ценность продукта может быть определена только путем диалога производителя с потребителями. В результате такого диалога может прийти понимание необходимости переосмысления всей деятельности предприятия, поскольку производство не тех товаров или не с теми характеристиками – это, с точки зрения Бережливого производства, самая большая потеря, которая только может быть.

Определение потока создания ценности продукта. Определяется как совокупность всех действий, которые необходимы, чтобы продукт прошел через все стадии, начиная с разработки концепции продукта и кончая поставкой готового продукта потребителю.С точки зрения Бережливого производства и понятий ценности и потерь, все действия, составляющие поток создания ценности продукта, нужно классифицировать по трем категориям:

  1. действия, создающие ценность продукта;

  2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу определенных причин – это потери первого рода;

  3. действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из потока – это потери второго рода.

Обеспечение непрерывного течения потока по созданию ценности продукта. Для обеспечения эффективности производства продукции в целом нужно акцентировать внимание не на обеспечении 100 процентной загрузки персонала и оборудования, а на самом продукте, на обеспечении непрерывности выполнения необходимых операций по созданию его ценности. Во-первых, сосредоточить все свое внимание на конкретном объекте, подлежащем производству: продукции или услуге. Во-вторых, нужно отказаться от всех традиционных ограничений, связанных с распределением работ, функций и должностей между подразделениями и в самой фирме. В-третьих, нужно пересмотреть все методы работы, применяемое оборудование и инструменты с позиций обеспечения непрерывного течения всего потока создания ценности продукта, включая его проектирование, оформление заказа и производство, начиная от сырья до готового изделия.

Инициирование потребителем действий по созданию продукта (вытягивание). Суть его заключается в том, что право «запустить» всю цепочку создания ценности принадлежит исключительно потребителю. Первый видимый эффект от подобной схемы организации работы – значительное сокращение сроков, которые проходят между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю.

Непрерывное совершенствование. Думаю, что это комментариев не требует.

Разве это не близкие к ITSM идеи?

Вышеперечисленные принципы — японского происхождения, принципы Бережливого производства. В США этой моделью бизнеса, придуманной компанией Toyota, заинтересовались после того, как японские производители автомобилей в начале 1980-х основательно потеснили американских конкурентов на их же национальной территории. Именно тогда бизнес-эксперты получили от делового сообщества США своего рода заказ: разобраться, каким образом японцы без особых технических нововведений, без радикального снижения цен (их автомобили первоначально были даже немного дороже американских) смогли «перевербовать» традиционно лояльных к своим компаниям американских потребителей. Для этого в 1985 году американские автомобилестроители создали фонд и организовали исследовательский проект. Так что и нам можно глянуть на опыт других отраслей.

Автор: Павел Кудрявцев

Источник: Сообщество «ЖЖивой ITSM»

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.