Зачем внедрять ITSM

Концепция управления ИТ-услугами (ITSM) прежде всего основана на сервисной модели и процессной системе управления. Переход к принципам ITSM предполагает серьезные инвестиции (кадровые, финансовые и временные). При этом нет необходимости доказывать, что внедрение ITSM — экономически эффективно в традиционном понимании этого слова, то есть в узком смысле – ожидаемых затрат и прибыли. Именно поэтому далеко не всегда от проекта ожидают немедленный экономический эффект.

Концепция управления ИТ-услугами (ITSM) прежде всего основана на сервисной модели и процессной системе управления. Переход к принципам ITSM предполагает серьезные инвестиции (кадровые, финансовые и временные). При этом нет необходимости доказывать, что внедрение ITSM — экономически эффективно в традиционном понимании этого слова, то есть в узком смысле – ожидаемых затрат и прибыли. Именно поэтому далеко не всегда от проекта ожидают немедленный экономический эффект.

Стратегической целью компании, существующей в условиях рынка, является выживание и успешное развитие. Следовательно, изменения, обеспечивающие ей стратегические преимущества для выживания и развития, уже могут считаться экономически выгодными в самом широком смысле. Главные преимущества от внедрения проектов по усовершенствованию систем управления (а именно к этому классу проектов относится ITSM) не имеют очевидного стоимостного выражения. Но, несмотря на это, они являются ценными для многих организаций и делают внедрение ITSM обоснованным. Прямая окупаемость может быть не очень важна в данный момент времени, если проект решает актуальные для бизнеса задачи. Боязнь приведения аргументов, содержащих нефинансовые выгоды, чаще всего связана со слабой коммуникацией CIO и представителей бизнеса, из-за чего CIO стремиться оперировать только финансовыми расчетами. Несмотря на общий характер задачи управления ИТ-услугами, говорить о получаемых эффектах сложно, не подразумевая конкретной организации. Ведь получаемые эффекты должны решать вполне конкретные проблемы конкретной организации. К тому же, внедрение концепции управления ИТ-услугами обычно происходит поэтапно, охватывая сначала только часть процессов управления, наиболее актуальных для организации.

Некоторые «невещественные» преимущества иногда можно выразить в вещественных терминах и затем использовать, например, ROI для получения результата в денежном выражении. Например, уменьшение времени простоя бизнес-процесса иногда можно выразить в денежном эквиваленте. Но и здесь главная трудность обоснования заключается в том, что уменьшение времени простоя не всегда однозначно вызвано именно изменениями, вносимым данным проектом. Ведь изменения вносятся постоянно – и в инфраструктуру, и в процессы, да и люди не остаются теми же. Проект ITSM обычно длится достаточно долго, внося существенную неопределенность в анализ прямой окупаемости.

Наиболее частыми источниками для измерения прямого экономического эффекта являются увеличение эффективности работы ИТ-персонала и уменьшение времени простоя бизнес-процессов. Увеличение эффективности работы ИТ-персонала заключается в двух эффектах:

1. Увеличение производительности работы ИТ-персонала.

Модель ITSM подразумевает узкую специализацию персонала за счет четкого разделения областей ответственности, получение базы знаний, ведение модели конфигураций и пр. Применение этих принципов улучшает моральный климат внутри ИТ и высвобождает кадровые ресурсы для внедрения новых инициатив.

2. Экономия при использовании эффекта масштаба.

При росте бизнеса, частых изменениях, увеличении сложности и размеров инфраструктуры ИТ-организация становится более гибкой и может оставаться при существующих кадровых ресурсах, либо её рост значительно сдерживается.

Прямая экономия достигается на сокращении (или «неувеличении») количества сотрудников в штате ИТ-службы. Источником экономии обычно считается:

1. Уменьшение непродуктивного времени конечных пользователей ИТ-систем.

Как правило, пользователи ориентированы на работу с ИТ-сервисами, поэтому простой ИТ-сервиса напрямую влияет на продуктивность сотрудников. К простою пользователя нужно относить также ожидание им помощи от техподдержки. Однако, здесь нужно честно оценить, насколько работа пользователя зависит от доступности ИТ-сервиса. При оценке экономической выгоды следует применять различные поправочные коэффициенты для различных типов пользователей.

2. Уменьшение недополученного дохода.

Используется для ИТ-систем, напрямую влияющих на приносящие доход транзакции. Сюда можно также отнести уменьшение недовольства внешних клиентов компании, непосредственно работающих с ИТ-услугой, и уменьшение риска потери клиентов.

Кого и в чем убеждать

Предположим, что мы считаем внедрение ITSM оправданным с точки зрения ряда достигаемых эффектов. Часто остается не менее важная задача убедить в этом людей, принимающих решения о выделении бюджета в Вашей организации. Первейшей задачей есть определить заинтересованных лиц, так называемых «стейкхолдеров». Это собственники и/или топ-менеджмент компании, которые, так или иначе, могут быть заинтересованы в результатах проекта и могут влиять на принятие решений. Необходимо также определить цели этих людей: их личные цели и ключевые показатели (KPI или что угодно, подразумеваемое в данной компании как мотивирующий фактор). Например, цели стейкхолдеров могут значительно различаться для разных типов корпоративных культур. Можно выделить следующие два основных типа корпоративных культур: рыночная и бюрократическая. Долгосрочные цели руководителей и собственников компаний с рыночной культурой концентрируются на конкурентных действиях, достижении отдаленных по времени целей, выраженных в достижении рыночной доли и лидерства на рынке. Долгосрочные цели руководителей компаний бюрократического типа в основном состоят в обеспечении стабильности и предсказуемости. Необходимо также учитывать, что практически всегда существуют неявные цели, идущие вразрез с общими целями организации – сохранение локальной зоны влияния, сохранение непрозрачности и прочие. Следующим шагом необходимо проанализировать преимущества, которые может дать ITSM применительно к данной организации. Затем найти соответствие между целями стейкхолдеров и возможностями модели. Для формализации такого подхода существует несколько методик, например Microsoft Rapid Economic Justification Framework (REJ).

Ключевые принципы при обосновании:

1. Найдите личные проблемы (неудобства, страхи), которые сможет ликвидировать новая модель работы. Пример: зависимость от персонала, риски потери информации.

2. Найдите выгоды, которые можно получить быстро, так называемые «быстрые победы». Такие выгоды позволяют удержать внимание стейкхолдеров на проекте как на этапе его обоснования, так и в процессе его движения.

3. Сделайте финансовое обоснование хотя бы части вложений. Проект, не имеющий вообще никаких прямых финансовых выгод, всегда вызывает сомнения. Другие выгоды дополнят «недостаток» возврата инвестиций.

4. Найдите бизнес-инициативы, которые могут потребовать поддержки ИТ. Используйте ключевые слова из области этих инициатив для аргументов обоснования. Примеры: резкое увеличение масштабов бизнеса или необходимость соответствовать законодательным требованиям. Соответственно — правильно называйте проект. Например, «Снижение рисков в ИТ-операциях» или «Операционные изменения в ИТ для соответствия отраслевым требованиям».

Виктория Шахова, «Оценка необходимости и обоснованности внедрения информационных технологий в корпорации» Недосекина А, 2007, The Financial Impact of Operational Process Improvements within a Microsoft Windows Environment. Forrester Consulting, 2008.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.