Как и когда расторгать контракт с консультантом по ITIL

Расторжение контракта с вашим ITIL- консультантом следует планировать заранее, пишет гость ITSM Watch Майк Драпо (Mike Drapeau) из Drapeau Group.

Разрыв связей между консультантом и клиентом –тема болезненная. Ведь консультанту всегда выгодно продление оплачиваемого контракта, даже в ущерб долгосрочному успеху клиента.

У клиента тоже существует искушение удерживать консультанта, как эксперта по предмету, незаинтересованное лицо и надежного помощника в применении новых идей.

И все же для проекта по развертыванию любого процесса или внедрению ITIL на уровне предприятия должно наступить время, когда пути клиента и консультанта разойдутся. В этой статье мы обсудим когда, почему и как должно происходить такое прекращение взаимных отношений.

Что после старта?

Внедрение любой дисциплины ITIL всегда проходит через основные фазы, и первая из них — оценка степени зрелости. Многие организации предпочитают пользоваться услугами сторонних компаний для проведения этого анализа, так как часто бывает необходимо получить оценку от незаинтересованной внешней стороны.

Обычно результатом такого анализа является оценка на основании модели CMMI (Capability Maturity Model Integration) с баллами в промежутке от 0.0 (незрелый хаотичный процесс с минимальной степенью ценности для предприятия) до 5.0 (процесс с почти метафизическим совершенством, в котором люди, задача, инструмент и управление равномерно взаимодействуют, и все элементы программы непрерывного улучшения — Continuous Improvement Program — очевидны).

Излишне говорить, что большинство процессов, по крайней мере те, которые до прихода консультантов не оценивались, обычно получают самые низкие оценки. Это объясняется, во-первых, тем, что самооценка – явление достаточно новое для большинства организаций, а во-вторых, низкая оценка лишний раз наводит на мысль о необходимости покупки услуг консультанта.

Это похоже на ситуацию, когда вы заезжаете на станцию техобслуживания и просите заглянуть под капот. Там всегда найдется, что «починить».

Но готовы ли вы работать над этим самостоятельно?

Цель всех усилий по проведению оценки состоит в том, чтобы достичь операционной зрелости, реализация чего проявляется в очевидных преимуществах и снижает прямые затраты. Любой стоящий консультант включает свою зарплату в расчёт возврата инвестиций внедрения ITIL. Организации остается только определить, возможно ли соответствующие усилия и квалификацию предоставить изнутри.

Чтобы оценить, стоит ли немедленно отказываться от консультанта, попробуйте задать себе следующие вопросы, которые покажут вашу готовность к самостоятельному совершенствованию:

  • Пробовали ли вы когда-нибудь внедрять глобальные (на уровне всего предприятия) проекты, используя только внутренние ресурсы?
  • Разработали ли вы формальные политики и модель процесса, которые применимы для разных технологических областей?
  • Сколько у вас ITIL сертифицированных специалистов?
  • Сколько процессов ITIL вы планируете внедрить?
  • Какова степень зрелости ваших существующих и планируемых программных инструментов для автоматизизации процессных деятельностей?
  • Есть ли у вас внутренние ресурсы, достаточные для успешной модификации и внедрения этих инструментов для поддержки вновь возникающих процессов (а не наоборот)?
  • Вы когда-нибудь создавали и внедряли ролевые и процессные подходы, которые способствуют изменению образа действий сотрудников?
  • Готов ли отдел ИТ к организационным изменениям, создающим кросс-функциональные, а не технологические вертикали управления?
  • Вы когда-нибудь использовали методы маркетинга и коммуникации внутри организации в поддержку изменений, инициированных ИТ?
  • Вы выбирали или использовали ранее для внедрения процессов какую-либо методологию проектного управления (например, Prince2)?
  • Есть ли у вас внутренние ресурсы для управления проектами (PMO), которые могут взять на себя весь груз по планированию проекта, управлению ресурсами, и т.п.?
  • Имеется ли у вас успешный опыт поддержки других проектов связанных с качеством (например Six Sigma, TQM); и
  • Пытаетесь ли вы одновременно внедрить другие подходы (например, COBiT, COSO)?

    Если эти необходимые для успешного внедрения ITIL составляющие отсутствуют, возможно, будет благоразумно воздержаться от расторжения контракта с консультантом.

    Дав ответы на приведенные выше вопросы, большинство организаций делает вывод, что сейчас не время расторгать контракт с экспертами по ITIL из сторонней компании. Вслед за этим выводом встает вопрос о том, как сделать так, чтобы такое время наступило.

    Как правильно сказать «До свидания!»

    Эффективный и безболезненный разрыв вашей организации со сторонними консультантами следует планировать и проектировать уже тогда, когда вы еще тесно связаны с этими консультантами и зависите от них.

    Прежде чем подписывать контракт с выбранным вами поставщиком услуг, убедитесь, что в тексте контракта есть упоминание о необходимости разработки таких условий, при которых вы сможете обходиться без услуг этого вендора.

    Для этой цели стоит использовать разделы, включающие следующие задачи:

  • Создать рабочие шаблоны для всей документации и, что особенно важно, сопроводительную инструкцию, содержащую набор вопросов ответы на которые позволят заполнить каждый раздел любого документа.
  • Выполнить специфические задачи по обучению, особенно в отношении внутренних владельцев процессов.
  • Разработать специфический план действий для каждого процесса, который планируется довести до уровня зрелости 3-4, включая перекрестные ссылки на модель CMMI и на анкеты OGC.
  • Через год запланировать проведение внешнего аудита для проверки достигнутой зрелости процессов.
  • Предоставить элементы и аспекты использованной методологии внедрения так, чтобы она могла быть расширена и адаптирована клиентом после расторжения контракта.
  • Провести SWOT анализ (сильных, слабых сторон, возможностей и угроз), который, в частности, касается способности выполнять будущие необходимые улучшения процессов; и
  • Предоставить отчет для руководства о существующих препятствиях на пути к успешному внедрению ITIL и о возможных путях их преодоления.

    Важно отметить, что последний пункт является едва ли не самым важным, и в то же время одним из наименее вероятных, так как для его выполнения необходимо, чтобы консультант задокументировал неприятную и нелестную правду об организации, на которую он работал.

    Кроме того, подобный документ может послужить основанием для отказа консультанту в участии в следующих работах для других типов услуг, хотя бы уже потому, что у него хватило смелости огласить неприятную правду. При всем при этом очень полезно иметь такой документ.

    Некоторые находят задачу расторжения контракта достаточно легкой, другие считают иначе. Обычная практика состоит в том, чтобы заранее предупредить консалтинговую фирму и потребовать, чтобы все пункты, описанные выше, были выполнены в деталях в соответствии с договором на оказание услуг. В любом случае, разрыв с консультантами не должен приостанавливать прогресса и общей успешности процесса внедрения ITIL. А если происходит именно так, то расставание было или преждевременным, или недостаточно подготовленным.

    Майк Драпо [Mike Drapeau] является президентом консалтинговой компании в области ITIL (the Drapeau Group in Atlanta, GA).

    Mike Drapeau, 12 января 2007. Перевод Виталия Фролова.
    URL: http://www.itsmwatch.com/itil/article.php/3653806

  • Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

    Комментарии закрыты.