Как правильно играть в Сервис Менеджмент

«Вспоминая об играх на отдыхе, мы можем многому научиться» — Представляем статью Майкла Кардинала, и переведенную специально для ITSMPortal.RU.

Вспомните, как некогда вы выезжали на мероприятие, чтобы пообщаться в компании друзей, или просто поиграть в игры с семьей и отдохнуть? Вы собираете группу людей, берется колода карт, настольная игра или еще что-нибудь, присутствующие делятся на команды и… вперед, игра началась!

Спустя какое-то время удовольствие и отдых вдруг перерастают в стресс и разочарование. Где-то не хватает карт или фишек, у кого-то появились лишние карты, кто-то пытается жульничать. Участники игры начинают спорить, и приходится вспоминать настоящие правила.

После долгих переговоров, наконец, соглашение достигнуто. Но кто-то все равно недоволен и пытается настоять на своем, или снова жульничает.

Примерно по такому же сценарию может происходить внедрение вашего сервис менеджмента. Вы решаете “сыграть в игру” и начинаете играть в сервис менеджмент, в управление проектами или в другие процессы, которые вы, возможно, уже используете, или хотите внедрить. Очень скоро вы обнаружите, что вам не хватает «фишек» или, что кто-то не следует правилам; возникают разногласия в определениях или непонимание.

Игра начинает приносить не радость, а лишь расстройство. Вам даже захочется бросить игру и никогда не начинать ее снова. Как же избежать такой ситуации, как сделать так, чтобы игра всегда приносила удовольствие и была продуктивной и прибыльной от начала до конца?

С чего начать? Как закончить? Что должно происходит в процессе? Ответы на эти вопросы могут быть гораздо легче, чем вы думаете. Давайте попытаемся взять урок у самых маленьких и слабых: у детей.

На самом деле, любой человек может разработать свою схему, чтобы заставить сервис менеджмент работать. Все мы в детстве учимся играть. Мы не то чтобы учимся целенаправленно, мы скорее интуитивно устанавливаем правила. Я не хочу банально повторять, что надо всегда следовать своим чувствам. Я имею в виду, что когда дети начинают игру, они сперва устанавливают правила.

Джон Дьюи [John Dewey], знаменитый исследователь и эксперт по обучению, в своей книге «Демократия и Образование», описывал, как дети, когда они встречаются на площадке поиграть, быстро устанавливают правила, границы и определения игры.

Они задают друг другу вопросы: Ну что, во что будем играть? Как войти в игру и как из нее выйти? Что считается нарушением правил? И только, когда все эти вопросы улажены, дети делятся на команды, разбираются, кто за кого и т.п.

И опять на этой стадии приходится задавать и отвечать на вопросы. Кто будет «капитанами» (“руководителями” или “менеджерами” на современном языке бизнеса)? Кто в чьей команде будет? Каковы их роли и позиции? И только тогда мы приступаем непосредственно к “игре”.

Правила игры

В этих правилах игры мы делаем первые шаги по формированию руководства через сервис менеджмент. Мы должны определить правила, установить границы и дать общие определения.

Нам повезло, что для сервис менеджмента у нас есть правила: ITIL. Вот что библиотека по-настоящему дает нам — это правила игры, процессы, которым мы следуем, чтобы заставить вещи работать. Как правила на детской площадке или карты, эти правила не покрывают каждую ситуацию. Но мы, кажется, как-будто забыли, как дети, которых и это не останавливает от игры.

Будучи молодыми, мы приходили на детскую площадку без всякого (или с очень малым количеством) высокомерия и умом, как чистая доска, готовым для заполнения. Мы решали проблемы по мере их возникновения, и сами интерпретировали основные правила и границы, чтобы продвигаться вперед. Мы документировали эти интерпретации или процедуры в нашей коллективной памяти для следующей игры.

По мере взросления мы обращались к коллективным воспоминаниям (документации в бизнес-терминах) для этих интерпретаций и процедур для нашего собственного использования и использования нашими детьми. То же самое происходит с сервис менеджментом. Основные правила и границы там, но он никогда не покрывал все ситуации и не отвечал на все вопросы. Мы должны построить коллективную память интерпретации правил, чтобы сделать их полезными.

Давайте взглянем на пример, который может помочь нам понять это: вы работаете через разработку процесса Управления инцидентами. Вы покупаете книги по ITIL, посещаете вступительный тренинг, спрашиваете консультантов и экспертов как «играть в игру», но ничто, кажется, не отвечает на ваш вопрос: Как заставить его работать?

Ну, давайте вернемся к началу. У вас есть правила, теперь задавайте вопросы, которые помогут вам их интерпретировать – точно так же, как вы делали в детстве. С какими событиями, проблемами и изменениями мы можем столкнуться (область игры)? Для каких событий будем заводить ярлыки и что будем отслеживать (ход игры)? Какие события мы не будем отслеживать (вне игры)?

Какие роли нам будут нужны и будут вообще (капитаны и команды)? Как мы будем осуществлять процесс (нарушать правила и жульничать)? Это лишь горстка потенциальных вопросов. Важно то, что вы начинаете с вопросов и ответов, не с предрассудков и установок. А когда у вас будут ответы, расставьте их в логическом порядке и расскажите всем о правилах.

Ну а теперь, когда у вас есть правила, убедитесь, что у вас есть правильное «оборудование». Есть ли у вас процессы и процедуры? Инструменты? Спасательное оборудование? Спецодежда? Все то, без чего невозможен ход игры?

Без правильной экипировки часто еще сложнее играть в игру хорошо. Ну а когда вы знаете, что у вас есть, определитесь с тем, что вам надо. В каком состоянии оборудование? Надо ли его ремонтировать? Определите, где и как вы достанете нужное вам оборудование.

Можно ли его смастерить дома? Купить у поставщика? Должно ли оно быть специализированным, как бита для крикета или хоккейная клюшка? Или оно может быть обобщенным, как мячик, которым можно играть и в футбол, и в волейбол, и в баскетбол?

Вы, быть может, захотите играть в волейбол, но для начала подойдет и футбольный мяч. Для вашего оборудования используйте хорошо известную фразу: «Никаких инструментов без правил». Правила помогут вам определить, какое оборудование вам надо.

Ну а когда у вас есть нужное оборудование, убедитесь, что все знают, как его использовать. И, наоборот, убедитесь, что вы знаете, какие навыки есть у ваших «игроков».

Если вы играете в бейсбол или крикет, достаточно ли у них умения для приема мяча или охраны воротцев? Ну а в футболе – чтобы быть защитником или полузащитником?

Убедитесь, что вы соединяете правильные навыки с правильным оборудованием. Может кто-нибудь выступить в роли менеджера по инцидентам, проблемам или изменениям. Возможно, лучше попробовать кого-нибудь на подаче, прежде чем ставить его на эту позицию, надеясь, что они понимают, что вы делаете. Игра может стать ненавистной очень быстро.

Как видно, в сервис менеджменте больше игры, нежели просто поднимания трубки и ответа на телефонный звонок пользователя. Надо лишь понять и подготовиться, что в нашем быстром, стремящемся к дешевым и скорым решениям мире часто забывают сделать.

Майкл Кардинал [Michael Cardinal] является бизнес аналитиком в крупной страховой финансовой компании. Уже 8 лет, как он занимается сервис менеджментом. В настоящее время он является президентом Local Interest Group для форума по ИТ Сервис Менеджменту(itSMF USA), а также возглавляет 2006 itSMF USA National Conference, что в Солт-Лэйк Cити, US.

Michael Cardinal, 12 декабря 2006. Перевод Виталия Фролова.
URL: http://www.itsmwatch.com/itil/article.php/3648746

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

Комментарии закрыты.