Клаузевиц, Пушкин и ИТ

Об ИТ можно говорить не только на сухом технологичном языке. Художественное эссе извесного тренера и консультанта Александра Левинсона — о сегодняшней роли ИТ директора, о перспективах взаимоотношений бизнеса и ИТ.

Однажды Прусский стратег Клаузевиц сказал, что война является продолжением политики другими средствами. Информационная технология – это продолжение политики бизнеса другими средствами. Если воспринимать деловую деятельность серьезно, то сразу станет понятно, что принцип «заработали – разбежались» не годится. Даже в России. Бизнес – это, главным образом, все-таки, будущее. Как же продолжить бизнес, если «нормальных», некомпьютерных средств для маневрирования себя и своего предприятия в лучшую шахматную позицию уже недостаточно? Сможет ли предприятие отыскать свое единственное и уникальное стратегическое преимущество над конкурентами на рынке, не прибегая к помощи информационной технологии? Наверное теперь уже нет. Вот так директор ИТ и превратился из завхоза и старшины-каптенармуса в полководца на том самом поле битвы, где бизнес-король вынужден медленно выпускать из рук бразды правления и частично отдавать свой стратегический перевес в руки боевых генералов. Чем дальше, тем больше. Король получает донесения с полей информационных битв и пытается докопаться до истины. Он знает, сколько ему стоит эта война, слишком хорошо. Однако не всегда знает, сколько она будет стоить в ближайшем будущем и, главное, сколько надо еще вложить средств, чтобы победа наступила. И уж тем более не знает, что конкретно эта желанная победа ему принесет. А между тем, армия ИТ все требует и требует, все больше и больше материала и средств.

И что же получается? Теперь, кроме джунглей рынка, дипломатической борьбы с конкурентами на рынке, капризностей мод и покупателей, сложности «неИТешных» производственных технологий, дороговизны средств и персонала, замученному королю надо осваивать еще и особенности ИТ технологии?! Ему приходится направлять ИТ генерала и руководить им, чтобы тот атаковал разработки функционала эффективнее, завоевывал редуты стабильного управления технологиями прочнее и сам учился заключать союзы с союзниками, которым можно доверять. Иногда король в отчаянии кричит генералу: « Это моя армия!» А тот лихорадочно думает и почти поддается соблазну ответить королю: «Ну вот и бери ее себе…» И король в гневе, потеряв надежду и доверие к генералу, начинает болезненные и рискованные переговоры с аутсорсером. В 2002 году Deutsche Bank отдал сначала в Accenture, а потом в IBM часть своих ресурсов и инфраструктуры. А сегодня собирается отдать и часть приложенческой среды еще кому-то. Клаузевиц насторожился. Помогает ли это продолжать политику бизнеса другими средствами? Есть ли у нас риск попасть в такую зависимость от союзников, что придется аутсорсить и стратегию? Это конечно из мира фантастики, и наши короли до этого не дойдут. Не правда ли? Будем надеяться.

А между тем инвестиции в ИТ, включая аутсорсинг, продолжают расти в абсолютных цифрах. Никуда мы от этого не денемся. Однако кривая темпов этого роста претерпела интернетный шок начала XXI века, упав с 2000 г. до 2001 с 12% до -2%. Биржа и этот фронт не пожалела. Наступил ледниковый период в отношениях между королем и его полководцем. Период финансов и сбережений, неуверенностей и сложностей, осторожности и ожидания. Время вдохновления аутсорсеров наступает. Они торжествуют. Генералам все труднее и труднее. Они и так не всегда умели отличить хорошего союзника для ведения боевых действий от плохого. И последних оказывается больше, чем первых. Теперь война постепенно затихает, и король направляется со всем своим допломатическим арсеналом выбора союзников на помощь генералу.

Не все генералы ИТ одинаково согласны с аутсорсингом своих ударных батальонов. Они теряют вес и бюджет. Их можно понять. Но войну-то ведь они не выиграли! Так что же делать? Терпеть и медленно превращаться в финансиста от информатики, в бухгалтера от ИТ сервисов?. Герой битв информатики 90-х гг. опять становится старшиной-каптенармусом. Однако утешение есть. Он становится старшиной более опытным и смелым. Он скоро должен вернуться на новом более высоком витке Гегелевской диалектической спирали. А пока перед ним поставлена конкретная задача: «Делать больше меньшими средствами». Если он хочет выжить, ему надо стать финансистом и даже бухгалтером. Это, наверное, будет одним из центральных условий его выживания. Он раньше и не задавался вопросом о том, как делать технико-экономическое обоснование сложных «функциональных атак», результатом которых была взятая высота и рассвет, ослепляющий пользователя и заказчика. Даже если этот рассвет и наступал позже, чем договорились и дался дороже, чем все думали. Так вот теперь он должен перед атакой сесть за счеты и посчитать надо ли нам все это. Да и не только перед атакой. Ему нужно объяснять и растолковывать бюджет, для каждого проекта просчитыать и обосновывать инвестиции, проводить анализ рисков и воздействия изменений на ИТ и бизнес в терминах опять же инвестиционной политики и стратегии сокращения расходов. И все это по категорям, классам, типам и тд и тп. А как же это сделать если, как нас учит великий Гартнер, 60% директоров ИТ и Директоров предприятий не знают, куда идут их деньги. Сколько знают и даже очень хорошо знают. А вот куда? «Куда ж нам плыть?», как сказал Пушкин в заключение своего великого стихотворения «Осень». Сейчас поздняя осень во взаимоотношениях ИТ и бизнеса. Однако не является ли она, все-таки, «очей очарованьем», порой размышлений о том, как нам продолжить бизнес своих предприятий другими средствами, включающими и ИТ?

Александр Левинсон

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

Комментарии закрыты.