К вопросу об экономической эффективности использования ИТ

Как оценивать инвестиции в ИТ? Как сбалансировать тактические и стратегические задачи компании? Какие экономические показатели использовать? Об этом читайте в статье Михаила Потоцкого, управляющего партнера компании «IT Expert».

Финансовый менеджмент ИТ, рассматриваемый в ITIL, дает ответы на многие, но не на все экономические вопросы, стоящие перед ИТ менеджерами. Часто встречающейся задачей является оценка капитальных инвестиции в ИТ.

Например, в своих исследованиях, Gartner Group (сентябрь 2001г.) рекомендует организовывать обоснование ИТ инвестиций по направлениям прямых (direct), непрямых (indirect) и дополнительных (related) выгод. Безусловно, прежде всего, Комитет по инвестициям будут интересовать прямые доходы. И возможность ИТ директора предоставить экономические показатели выводит шансы на успех на высокий уровень. Такими показателями являются величины чистой приведенной стоимости (NPV — Net Present Value), внутренней нормы рентабельности (IRR — Internal Rate of Return), скорости возврата инвестиций (ROI — Return on Investment) и экономической привлекательности (Economic-Value-Added) — более подробно об экономических показателях оценки инвестиций.

Особенно важно правильно представить стратегические выгоды предлагаемых решений, которые по сути относятся к категории непрямых, но их значение может быть на порядок выше всех других, особенно при рассмотрении проектов с долгосрочной перспективой. Это может быть необходимо, например, в случае если прибыльность ИТ подразделения не является приоритетом компании. Как доказать, что вновь предлагаемые ИТ технологии служат достижению стратегических бизнес-целей предприятия? Как лучше представить эти важные, но столь неуловимые выгоды? Накапливается методология и в этой области.

Наиболее популярной из них является система сбалансированных бальных оценок (Balanced Scorecard — www.bscol.com), предложенная профессорами Гарвардской Школы Бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 90-х годов. Важнейшим преимуществом ее является то, что методология была разработана для высшего руководства компании широко известной бизнес-школой и успешно применяется, в частности в США. Согласно исследованиям консалтинговой компании «Bain&Company» 50% американских компаний утверждают, что они используют карты сбалансированных бальных оценок в своей работе, а сама Гарвардская Школа назвала эту методологию одной из 15 своих наиболее важных концепций менеджмента (Harvard Business Review, 75th Anniversary issue). Она заключается в том, что дается взгляд на все наиболее важные, с точки зрения школы, аспекты бизнеса одновременно (так называемые проекции или перспективы бизнеса) и предоставляется возможность их совокупной оценки — своего рода «взгляд с высоты птичьего полета». Делая это, становится возможным сбалансировать тактические и стратегические задачи компании, определить приоритеты между ними. Согласно этой методологии необходимо соблюдать баланс между 4 проекциями — Финансовые Перспективы (прибыльность, рост, стоимость компании), Перспективы Заказчика (его взгляд на цены и качество услуг), Внутренние Перспективы (длительность цикла работ, продуктивность, внутренние процессы) и Перспективы Роста и Познания (развитие и расширение продукции и знаний). В свою очередь, методология согласует как эти направления служат выполнению Стратегии компании (Strategy), которая определяется Корпоративным Мировоззрением (Vision).

Баланс интересов — одна из важнейших задач, и если задачи ИТ выходят на уровень корпорации, то и представлять стратегию и искать баланс необходимо на этом уровне. В связи с этим ИТ директора крупнейших мировых компаний все чаще и чаще используют карты бальных оценок в своей работе (James R. Borck, «A balancing act to ROI», www.infoworld.com). Методология позволяет синхронизировать показатели продуктивности и влияющие на них операционные процессы внутри ИТ подразделения, согласовать корпоративную стратегию и стратегию ИТ, и получить требуемые ресурсы.

… ИТ директора изучают теории Гарвардской Школы Бизнеса, what is next?

Михаил Потоцкий

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

Комментарии закрыты.