Особенности менеджмента в ИТ, или с чего начинается успех и неудача в применении новых технологий

Тема новых информационных технологий, или как ее кратко называют ИТ, удерживает популярность уже многие десятилетия. И хотя искусственный разум, столь много лет тревожащий ум мыслителей, не стал реальностью, возможности по сбору, анализу данных и подготовке управленческих решений, которые информационные технологии дали миру, не нуждаются в комментариях. А коммуникационные технологии, интернет и видеоконференции во многом начинают исключать бизнес-необходимость путешествий, сделав планету единой, по крайней мере, в информационном смысле.

Мир стал другим, и высокие технологии играют в этом далеко не последнюю роль. Они стали настолько неотъемлемой частью нашей жизни, что мы все чаще считаем очевидным то, что они должны делать. Мы привыкли думать, что достаточно только приобрести правильную систему и все будет работать по-новому. Каким же становится наше удивление, когда это происходит не всегда. Оказывается, что единообразный подходящий всем (one-size-fit-all) «народный автомобиль» почему то подходит далеко не всем! Людям и компаниям требуется разнообразие. Время диктата, или навязывания производителя, когда «вы можете заказать у нас автомашину любого цвета, если этот цвет черный» давно ушло в прошлое1. Производство автомобилей невозможно отделить от труда дизайнеров, напряженно изучающих вкусы публики и готовящих новый модельный ряд, продавцов, готовых скомпоновать необходимый автомобиль из всех возможных опций, и, что особенно важно для нас, сервисных центров, готовых обеспечить работоспособность автомобиля в течение всей его жизни, не заставляя нас знать особенности устройства инжекторного блока двигателя и сложно регулируемого впрыска топлива в цилиндры.

Аналогично в мире ИТ оказывается, что большинству заказчиков, а в особенности корпоративным клиентам, нужен не Продукт последней модификации, построенный по самой передовой технологии, который достаточно взять с полки и пользоваться. Им необходимы Услуги коллектива по выбору и внедрению ИТ-решения на предприятии, а также по поддержке и модификации всех этих сложных и самым загадочным способом взаимосвязанных между собою ИТ-систем на протяжении всего их жизненного цикла. В особенности это важно в связи с тем, что объем послепродажного сопровождения ИТ-решений во много раз выше, чем услуги по сервисному обслуживанию автомобилей, которые в отличие от ИТ-систем за время своей жизни не очень то изменяются.

Подобная неочевидность устройства ИТ-мира приводит к парадоксальной ситуации, когда на рынке существует много системных интеграторов и экспертов в области ИТ, но найти организацию, которая взяла бы на себя комплексные функции обеспечения работоспособности и сопровождения корпоративных решений в течение всего периода существования системы, т.е. стала надежным партнером по всем вопросам ИТ, очень сложно. Когда становится ясным, что специалисты есть, а задача не решается, то возникает желание обратить внимание на вопросы организации и управления деятельностью, то есть на вопросы ИТ-менеджмента.

В чем особенности менеджмента в ИТ

Если вы зададите вопрос «Нужен ли профессиональный менеджмент?», то в бизнес- сообществе он скорее всего встретит немалое удивление. «А как же!» — ответит большинство собеседников, те, кто вообще захочет на него отвечать, не сочтя ответ очевидным. Далее они приведут множество аргументов в защиту данного тезиса, почерпнутых из бизнес-школ, которые столь детально проработали этот вопрос за двадцатый век, а в особенности последние несколько десятилетий. Как только мир стал меняться, менеджменту было уделено особенно большое внимание, ведь именно его роль столь значима во время перемен.

Корпоративный менеджмент без информационных технологий стал невозможен, но также невозможна и работа «ИТ мастерских» без профессионального менеджмента. Каким он должен быть? Зачастую вначале руководителями ИТ назначались самые опытные эксперты, которые лучше всего разбирались в деталях технологий. Это была главная задача – знать, как работают мейнфреймы и обеспечить их работу. Далее задача начала усложняться со скоростью смены картинок в калейдоскопе. От руководителей ИТ дополнительно потребовалось постоянное умение организовать внедрение новых ИТ-систем в заданные сроки и в заданные бюджеты, то есть освоить навыки по управлению проектами. Одновременно с этим финансовые директора увидели, что современное финансовое управление и принятие корпоративных решений невозможно без должных информационных систем и начали подчинять руководителей ИТ финансовому блоку компании, тем более, что денег на ИТ стало уходить все больше и больше. И, наконец, стало очевидным, что вопросы ИТ и вопросы развития компании тесно взаимосвязаны и именно новые технологии могут служить основой выведения компании на качественно новый уровень. ИТ-руководители становятся все ближе и ближе к директорам по развитию. При всем этом никто не только не снимал с ИТ ответственности за качественную, надежную и безотказную работу систем, а все более и более требовал этого! И это если не вспоминать растущие риски безопасности и нарушения достоверности информации, которые приходят одновременно с растущими возможностями ИТ и которыми надо также управлять. ИТ-директор в этом случае становится похож на Труффальдино из пьесы «Слуга двух господ», но его мастерство, совершенно очевидно, в мире ИТ должно основываться не только на личном таланте и способностях, но и на надежном управленческом механизме внутри своих подразделений.

Искусство и наука управления не новы. Многие отрасли экономики формировались веками, и параллельно складывалась практика менеджмента. Например, банковское сообщество существует уже многие столетия. Банки росли, усложнялась технология их работы и параллельно совершенствовалась практика управления. За столетия образовались многие династии банкиров, которые передавали опыт работы и управления «от отца к сыну». То же можно сказать и о строительстве, в котором опыт руководства существует столько, сколько существует человечество, ратном деле и о многих других профессиях. Хотя уже здесь достаточно очевидно, что наука управления строительством египетских пирамид должна отличаться от руководства швейцарскими банками. Двадцатое столетие принесло множество новых примеров отраслей экономики, таких как энергетика, авиация, в которых управление должно было рождаться параллельно с рождением самой отрасли, и опыт руководства доставался ценой серьезных и, иногда трагических, ошибок.

Мир ИТ во многом оказался на острие этой интенсивно закручивающейся спирали, когда во время стремительного взлета в последние 20-30 лет был вынужден создавать себя — реализовывать все открывающиеся возможности, и одновременно интенсивно нарабатывать лучшие практики управления. Информационные технологии мирная отрасль. Ошибки руководства не приводят здесь к катастрофическим потерям, как, например, в энергетике и авиации, если не считать таковыми убытки от плохой корпоративной управляемости, несвоевременных сроках вывода продукции на рынок, незнании своих заказчиков, которые на самом деле оцениваются во многие миллионы долларов и стоят компаниям их мест на рынке, а директорам по ИТ (CIO) своих должностей2. Так незаметно, но очень быстро стали актуальными вопросы профессионального руководства департаментами ИТ.

Как должен быть организован ИТ-менеджмент

Стал очевидным вопрос, как должен быть организован менеджмент информационно- технологических дивизионов компаний, чтобы они успешно решали задачи, которые технологии взяли на себя? Ответ на него оказался не столь однозначным, даже с точки зрения общемировой практики. Помимо осознания того, что ИТ-департамент является не продуктовым, а сервисным подразделением, важными активами которого являются люди, другим открытием стал факт, что ИТ в значительной степени стало непрерывным производством. Глобализация, необходимость работы во многих часовых поясах, информационно-технологическое взаимодействие с партнерами на уровне производственных систем, все это перевело ИТ-департаменты во многих компаниях в режим «24х7». Возможности остановить ИТ-системы и выполнить работы по профилактике и модернизации практически исчезли. Третьим важным фактом, отличающим ИТ-мир, стал высокий уровень изменений систем. Внедрение нового модуля в ИТ-систему каждый квартал для успешных банков и крупных промышленных предприятий не является неожиданностью. Не многие производственные конвейеры могут характеризоваться такой степенью перемен.

В вопросах менеджмента помимо классических основ, которые хорошо известны и преподаются во многих бизнес-школах мира и без которых профессиональное руководство уже не мыслимо, особую важность приобретают принципы процессной организации деятельности. Будучи известными широкому кругу делового сообщества уже более 25-30 лет они стали основой лучших практик организации управления ИТ-департаментами, а также и международно-признанной основой аудита ИТ. Область управленческих знаний, известная как IT Service Management на основе IT Infrastructure Library3, рожденная в Великобритании в конце 80-х годов XX века объединила в себе лучшие элементы процессного управления и подходы по их использованию в ИТ-департаменте. В начале этого столетия наиболее важные аспекты этой практики были закреплены в виде стандарта ISO 200004, подчеркнув общемировую признанность наиболее важных элементов ИТ-управления. Но еще большую значимость для бизнес-руководства компаний дал открытый стандарт ИТ-аудита CobiT5, позволяющий выделить 38 наиболее важных процессных перспектив и сформировать набор детализированных критериев ИТ-аудита, соответствующих требованиям ведущих международных институтов (акт Sarbanes-Oxley, соглашение Basel II). Реализация в полном объеме всех требований, изложенных в соответствующих стандартах, а это более 2 тысяч контрольных позиций, должна, по мнению ведущих международных экспертов в сфере ИТ-управления, обеспечить гарантию результативного, рационального и безопасного использования информационных технологий в любых организациях.

Помимо международного признания стандартов управления и аудита ИТ остается открытым вопрос практического использования этой области знаний. Что полезного она может дать тем руководителям, которые пока не планируют получать сертификаты соответствия международным требованиям и стандартам? Либо это вопрос корпоративного уровня, в то время как в их зону ответственности входят задачи обеспечения качественной эффективной и результативной работы ИТ в их дивизионах? Ответ на этот вопрос, возможно, наиболее отчетливо виден на примере России.

В чем особенности российского ИТ рынка

Россия всегда была интересной, но не всегда всеми понимаемой страной. Обладая, с одной стороны, большим научным и исследовательским потенциалом, она не всегда могла наилучшим образом распорядиться его результатами. На рынке ИТ уже после кардинальных общественно-политических преобразований 90-х годов, достаточно быстро сформировался класс ИТ-компаний, которые успешно могли выполнить технические и интеграционные проекты на очень высоком уровне. Некоторые из них основываются на собственных уникальных разработках, особенно в области программного обеспечения. В этой сфере российские специалисты находятся на очень высоких позициях в рейтингах компаний оффшорного программирования, причем уже не за счет дешевизны труда, а благодаря качеству деятельности и возможности создания ценности на ключевых участках разработки. Тем не менее, сервисная задача всегда была камнем преткновения на российском рынке. Умея создать новую идею и даже реализовать ее в виде продукта или услуги, в нашей стране традиционно недостаточно хорошо получалось обеспечить ее качественный выпуск или предоставление в долгосрочной перспективе. Причем для услуг эта проблема стоит еще более остро, так как в этом случае очень многое основывается на постоянном качестве работы персонала. Умение организовать и обеспечить работу сотрудников для решения сервисных задач, в исторической перспективе не было сильной стороной российских профессионалов. Времена меняются и уже многие годы все больше и больше специалистов получают степени MBA, но для рынка информационных технологий квалифицированных менеджеров все еще не достаточно. Складывается ситуация, когда создать новое ИТ-решение российские компании могут на самом высоком уровне, а взять на качественный управляемый аутсорсинг обеспечение работы ИТ-систем они могут лишь на технологическом уровне серверов и баз данных и то, спустя время после того, как заказчик убедится в надежности их работы. Но на это могут уйти многие месяцы и годы, и при этом задерживается развитие как рынка в целом, так и компаний, работающих на нем.

Рискоориентированный аудит ИТ

Выходом в этой ситуации может служить рискоориентированный аудит ИТ компании-подрядчика. Принятый в мире и широко используемый, например, в финансовой области независимый аудит третьей стороной результатов деятельности является одной из основ функционирования финансовых рынков. Аналогично этому имея независимый ИТ-аудит потенциального поставщика услуг аутсорсинга, базирующийся на международных стандартах, руководители заказчиков могут принимать взвешенные решения, основанные на объективных свидетельствах.

Расставив приоритеты по областям управления, наиболее важным для заказчика, возможно выбрать из 2 тысяч контрольных позиций самые важные и провести анализ соответствующих рисков. Получающиеся результаты будут служить фундаментом сравнения поставщиков ИТ-услуг между собой, а также и со внутренним ИТ-отделом. Это, в свою очередь, позволит выбрать ключевые области управления и компетенции для их сохранения и развития в своей компании, и обозначить остальные сферы ИТ-деятельности, которые можно передать на аутсорсинг, зная при этом объективную картину о наличии такого рынка. Более того, результаты и методики аудита могут быть использованы для создания постоянного внутреннего контроля деятельности своих ИТ-подразделений, а также внешних подрядчиков.

Наличие сбалансированного трехстороннего механизма управления ИТ-деятельностью, внутреннего контроля и внешнего аудита позволяет создать устойчивую ситуацию по обеспечению качественной, бизнес-ориентированной работы ИТ-департаментов компании.

Михаил Потоцкий, генеральный директор IT Expert


1Известное изречение Генри Форда, сказанное им в начале XX столетия и отражающее отношение к потребителям автомобильной продукции исходя из конкурентной обстановки на рынке на тот момент

2Средний срок жизни CIO по общемировой практике около 1,5 лет, а название самой должности иногда переводят как “Career Is Over”

3The official site www.itil.co.uk

4International standard “Information technology — Service Management”, the official site www.iso.org

5COBIT — Control Objectives for Information and related Technology, свод практик аудита, подготовленный IT Governance Institute, the official site www.itgi.org

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.