Организационная структура ИТ-подразделения и взаимодействие с бизнес-отделами

Принципы организации и управления крупными структурами, разработанные ещё в XVIII- XX вв., реализованы на тысячах предприятий, в сотнях научных центров и банков, включены в учебные программы ведущих университетов и опубликованы во многих книгах. Что может быть проще, чем построить свое подразделение с учетом многолетнего апробированного опыта? Но почему-то столь хорошо исследованный вопрос продолжает вызывать большой интерес.

Причин тому немало. Одна из них заключается в том, что наука менеджмента и организации коллективов не является академической дисциплиной, а относится к прикладным областям знаний. В связи с этим важны не только принципы управления, но и способы его реализации. То есть важно не только что вы делаете, но и как вы это делаете.

Вторая причина — высокая динамика развития рынка, как мирового, так и в последние годы российского. В результате возникает необходимость учитывать новые факторы среды. Организация коллектива, ее соответствие задачам и текущим условиям во многом определяют успех компании. Еще большее значение имеет потенциальная адаптивность системы управления, ее способность меняться и поддерживать изменения. Это является причиной, заставляющей ведущие университеты мира продолжать исследования в данной области, а практиков — обсуждать и брать на вооружение наиболее правильные подходы.

История вопроса. Анализ существующего опыта

Из классики менеджмента известно, что «организационная структура — это система взаимоотношений между должностями и людьми и людьми в организациях. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и в координации их действий , направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, взаимоотношения, а также коммуникации межуд ними» (Laurie Mullins, 1993).

Наиболее важные принципы обозначились еще во времена разработки экономических теорий Адамом Смитом. Тогда в науке управления явным образом закрепилась практика построения иерархических организационных структур, дожившая до наших дней. В упрощенном виде эти идеи можно изложить следующим образом. Для эффективной работы следует разделить операции между работниками. Далее, должен существовать супервайзер для координации и контроля исполнения работ. Над ним стоит начальник цеха, управляющий и т.д. Множество исследований было проведено в XX в. на тему иерархий. Например, в каких случаях организации следует делать «вертикальными», т.е. с множеством уровней, а в каких — «горизонтальными», с большим количеством подчиненных одному менеджеру. Также исследовались принципы централизации и децентрализации, специализации и универсальности при построении организационных структур и т.д.

Теории иерархической организации работ лежат в основе построения многих современных организационных структур. Они даже нашли отражение в государственных нормативных документах, в частности в Трудовом кодексе РФ в виде необходимости составления положений об организационных структурах и должностных инструкций. Но достаточно ли только иерархических методов для эффективной деятельности современного подразделения? Многие успешные руководители приходят к отрицательному ответу. Они считают, что крассическая иерархическая структура с вертикальными коммуникациями и способами постановки задач не обеспечивает сегодня динамики развития компании и должна быть дополнена для решения современных управленческих задач.

ИТ-департаменты являются, возможно, одним из наиболее ярких примеров подразделений, требующих гибкости в предоставлении результатов деятельности своим потребителям наряду со стабильным качественным исполнением поставленных задач. По сути, те производственные процессы, которые промышленные, строительные и другие предприятия выстраивали в течение многих десятилетий, должны быть реализованы внутри ИТ-департамента достаточно быстро. Никто не дает ИТ-отделам десятилетий для решения этих задач. Кроме того, динамика происходящих внутри ИТ-процессов велика, как ни в какой другой индустрии. Зачастую рабочая нагрузка ИТ-департамента изменяется буквально в течение нескольких месяцев, кроме того, периодически требуются модернизация ИТ-системы и расширение перечня предоставляемых услуг.

Важный шаг вперед был сделан во второй половине XX в. в результате реализации принципов матричного управления. Например, иерархическое и территориальное подчинение сотрудников в многопрофильных компаниях, организационное и функциональное подчинение для компаний, обеспечивающих критически важные производственные процессы, и т.д.

Двойное подчинение, безусловно, обеспечивает гибкость и «перекрестное» решение задач, но его не так просто реализовать. Для того, чтобы эффективно работала схема двойного подчинения, должно существовать четкое, слаженное взаимодействие между руководителями. В связи с этим большой интерес представляют принципы процессного управления, выдвинутые еще в середине XX в., но получившие широкое распространение только в последние 20-30 лет. Суть их заключается в том, что деятельность сотрудников, их координацию и управление ими следует организовать в виде логически объединенных процессов, направленных на достижение определенных целей. Для обеспечения слаженности в работе процессом должен управлять руководитель (менеджер) процесса. Таким образом, процессное управление является способом матричной организации деятельности с подчинением процессному менеджеру помимо классического иерархического подчинения.

За последние годы все пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Пример подобной организационной структуры приведен на рисунке.

Идея процессного управления заключается в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи — качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения.

Основные проблемы. Практические рекомендации

Опыт показывает, что процессное управление не создается «автоматически», более того, требует целенаправленной напряженной работы. Многие начинают с описания процессов, что требует немалых усилий. По его завершении появляется картина процессов, которые, предполагается, должны успешно работать. Но этого не происходит. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполения, сотрудники стараются в меру возможностей, но ситуация меняется незначительно. Дело в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся определенная практика выполения операций, от которой при всем желании нелегко отказаться. Особенно это заметно, когда сотрудники работают в режиме непрерывного производственного процесса, свойственного многим ИТ-подразделениям. Понимание сотрудниками необходимости изменений — одно из важнейших условий успешной реорганизации управления. Путь к решению проблемы — обучение, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Ведь они существуют во многих подразделениях, и их решение может стать хорошей движущей силой преобразований.

Однако при этом должна быть реализована общая координация преобразований в ИТ-подразделении, которая обеспечивается выделением проекта, направленного на достижение высокоуровневой цели. Эта цель должна быть «видимой», как минимум, на уровне руководства ИТ-департамента. Отсутствие поддержки высшего руководства — еще одна проблема, свойственная нескоординированным инициативам по преобразованию управления. Проведение преобразований — нелегкая задача, поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство не только поддерживало преобразования в целом, но и непосредственно курировало проект. Это возможно в тех компаниях, где существуют целенаправленные инициативы в данной области, например, приверженность политике качества и реальному внедрению стандартов ИСО 9000. Необходимо отметить, что именно в последней редакции международного стандарта ИСО 9000:2000 изложены фундаментальные принципы, позволяющие организовать эффективное процессное управление. Но чаще всего это происходит, когда проект преобразования управления состыкован с решением непосредственных производственных задач ИТ-подразделения. В качестве примера можно привести Нижегородский филиал ОАО «ВолгаТелеком», в котором реализация принципов процессного управления в службе поддержки пользователей была направлена на решение одной из основных производственных задач — значительный многократный рост абонентской сети Интернет. По отзывам руководства компании, без четкой организации работы многих ключевых подразделений в рамках единого процесса решение конечной задачи было бы невозможно. Самая большая проблема в организации процессного управления — отсутствие квалифицированных и опытных процессных руководителей. Несмотря на очевидность этого факта, его важность продолжают недооценивать из проекта в проект. Но ведь именно процессные руководители — менеджеры процессов являются одним из ключевых факторов успеха. Как не бывает вождения без водителя, так и невозможно процессное управление без процессных управляющих. Описание и «визуализация» процесса — этап, на котором приостанавливаются многие проекты по процессному управлению, — лишь подготовительный регламентирующий этап. Реальное управление во многом зависит от умения управляющего руководить согласно разработанной и, хочется надеяться, принятой в компании новой регламентирующей процессной документации. Умение видеть работу процесса «внутри», эскалировать нерешенные вопросы, снимать метрики и параметры качетсва работы процесса, грамотно их анализировать и представлять руководству отчеты и рекомендации по улучшению — вот некоторые характеристики успешности работы руководителя процесса. Нельзя забывать, что процессы в ИТ-департаменте не являются устоявшимися и стандартными, как, например, процессы банковского обслуживания. От активности и компетентности процессного руководителя целиком и полностью зависит способность процесса по самооптимизации и взаимодействию с внешней средой. Понижение статуса руководителя процесса, подчиненность его некоторому среднему уровню руководства, а не руководителю, ответственному за комплексную задачу, например заместителю ИТ-директора по эксплуатации, — одна из самых распространенных причин провала проектов по внедрению процессного управления в компании.

Обеспечениеэффективной работы матричного управления — достаточно сложная задача даже в том случае, если данные принципы официально провозглашены в компании. На основе собственного многолетнего опыта работы в компании Hewlett-Packard могу сказать, что принятие матричной формы руководства в дополнение к традиционному линейно-иерархическому руководству занимает годы. В ИТ-департаментах такого запаса времени нет, но целенаправленные, хорошо скоординированные проекты по организационному преобразованию, поддержанные руководством компании и подверженные периодическому аудиту, позволяют решить эту нелегкую задачу. Практике аудита управления хотелось бы уделить особое внимание. Именно благодаря ей руководство компании может иметь независимую оценку эффективности управления и дать ответ на сакрамантальный вопрос о достаточности или недостаточности процессного управления в компании для решения текущих производственных задач.

Заключение

У читателя может возникнуть вопрос: как сочетаются организационные структуры, столь часто отражаемые на многочисленных диаграммах, и процессные методы руководства, рассматриваемые в данной статье? При наличии критических факторов успеха, многие из которых были упомянуты в статье, организация эффективного управления возможна практически в любой организационной структуре ИТ-департамента. Это не значит, что не требуется определенная перестройка организации, однако проект повышения эффективности деятельности департамента ИТ вовсе не предопределяет неизбежностьорганизационной перестройки. Она происходит во многих проектах и связана с необходимостью передачи полномочий процессному руководству, а также с целью лптимизации и специализации ресурсов, сокращения организационных интерфейсов и т.д. Тем не менее, эти вопросы рассматриваются в каждом проекте отдельно, на основе сочетания классических принципов построения организационных структур и процессных принципов руководства.

Михаил Потоцкий, председатель Совета директоров компании IT Expert

Максим Григорьев, директор департамента ИТ-услуг

Оригинал статьи в журнале Connect! (№1, 2008 г.)

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.