Понятия «проект» и «дефицит ресурсов» неразделимы

Культура ведения ИТ-проектов в крупных банках традиционно считается весьма высокой. О том, как на проектную деятельность влияет финансовый кризис, а где принципы работы в значительной степени остаются прежними, рассказывают главный исполнительный директор банка «Уралсиб» Реваз Бухрадзе и его заместитель Андрей Нарсия.

Культура ведения ИТ-проектов в крупных банках традиционно считается весьма высокой. О том, как на проектную деятельность влияет финансовый кризис, а где принципы работы в значительной степени остаются прежними, рассказывают главный исполнительный директор банка «Уралсиб» Реваз Бухрадзе и его заместитель Андрей Нарсия.

Сейчас много говорят о том, что нынешняя ситуация заставляет по‑новому взглянуть не только на те приоритеты, в соответствии с которыми признается целесообразность открытия или продолжения определённых ИТ-проектов, но и на методы проектного управления. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Реваз Бухрадзе : Во-первых, я бы отметил, что ситуацию, которую можно определить как кризисную, банковский сектор переживает уже как минимум третий раз. Поэтому о том, что сегодняшний сценарий развития событий нам в принципе не знаком и пугает нас своей неизвестностью, говорить не приходится. Сложившуюся ситуацию можно лишь трактовать как нечто новое, которое, как известно, является хорошо забытым (а в ряде случаев даже и не совсем забытым) старым.

Сегодня часто говорят о недостатке ресурсов на новые бизнес-инициативы, что конечно же соответствует действительности. Однако если иметь в виду конкретно проектное управление, то в этой дисциплине недостаток ресурсов (или, в оригинале, Resource Scarcity) по сути представляет собой фундаментальное понятие. Многие проекты связаны с активностью, являющейся дополнением к профильной деятельности компании, которая ведется на регулярной основе. Все и до кризиса прекрасно знали, сколь болезненна, скажем, проблема выделения под важный с точки зрения бизнеса ИТ-проект тех специалистов, которые и без того являются для компании ключевыми и без дела, мягко говоря, не сидят. Весь арсенал методических разработок в сфере проектного управления собственно и направлен на «расшивку» подобных проблем. Так что если организация традиционно применяла методы проектного управления раньше и относилась к этому достаточно серьезно, то и сейчас ни с чем экстраординарным для себя она не сталкивается.

Вместе с тем надо отметить, что в новой ситуации финансового кризиса (подчеркну при этом слово «финансового») руководство нашего бизнеса пересмотрело приоритеты в отношении внутрикорпоративных проектов вообще и ИТ-проектов в частности. Тенденция приоритетности невысокобюджетных проектов с небольшими сроками окупаемости, о которой сейчас многие говорят, в общем вполне прослеживается, хотя от ряда стратегических долгосрочных работ наш банк тоже не отказывается.

Андрей Нарсия: Говоря о финансовой стороне, хочу отметить также и то, что при безусловной ограниченности данного типа проектных ресурсов мы можем выиграть в чем‑то другом. Прежде всего конечно же я имею в виду ресурсы людские. Сейчас, я думаю, можно искать и находить нужных специалистов, и нынешняя ситуация в этом плане по крайней мере не хуже, чем раньше.

Следует ли понимать новую ситуацию так, что из большого числа возможных проектов мы по сути лишь отфильтровываем те, которые не требуют слишком высоких затрат на выполнение и срок окупаемости которых меньше, скажем, какой‑либо заданной величины? Или можно все‑таки говорить о неком качественном изменении ситуации?

Реваз Бухрадзе : Я думаю, о качест­венной трансформации ландшафта внутрикорпоративного проектного бизнеса говорить вполне можно. Кризис, как известно, рано или поздно закончится, и сразу вслед за ним начнется оживление. Я убежден, что победителями в этой ситуации выйдут те банки, которые, во‑первых, не растеряют свою финансовую составляющую, а во‑вторых, смогут перестроиться технологически.

Не секрет, что большинство российских банков отстают от западных в культуре применения информационных технологий, а поскольку роль ИТ в банковском бизнесе, как известно, ключевая, то речь может идти и о бизнесе как таковом. Вспомним, что было в докризисный период. Скажем прямо: финансовые средства на проекты выделялись. И если нужны были крупные вложения, то соответственно средства выделялись солидные. При этом могли существовать объективные потребности в масштабных проектах, потому что в плане оснащения банковского бизнеса информационной поддержкой поле во многом было прямо‑таки непаханым. Строительство единой корпоративной сети, массовая закупка серверов с ориентацией на самые современные технологии, массовое развертывание самых необходимых для работы банка (или же просто офисной работы) приложений или, скажем, бизнес‑систем, напрямую связанных с ключевыми услугами банка, можно назвать типичными задачами того периода.

Андрей Нарсия: Сейчас результатами подобных масштабных проектов бизнес в известном смысле насыщен, необходимая платформа для развития самых разнообразных технологий автоматизации создана, и теперь необходимо уделять внимание тем самым деталям. Поэтому на современную ситуацию с корпоративными проектами можно посмотреть под разными углами зрения. То есть, с одной стороны, при сокращении финансирования мы занимаемся более мелкими проектами, до которых раньше, попросту говоря, не доходили руки. Это, например, дальнейшая оптимизация инфраструктурных решений или реорганизация некоторых бизнес-процессов с закреплением достигнутого результата средствами информационных систем. Мы называем такие проекты внутренними, потому что они часто не направлены на достижение стратегических бизнес-приоритетов напрямую, а скорее косвенно. К тому же это, еще раз повторю, по большей части некрупные проекты, и по этим двум причинам они могут напрямую не ассоциироваться с движением нашего банка (или любой другой финансовой организации) к каким‑либо вершинам в бизнесе. Наиболее очевидные цели таких проектов — повышение эффективности и снижение расходов. То есть, если посмотреть на ситуацию с одной из возможных позиций, сейчас мы действительно имеем набор неких отложенных в свое время проектов с незначительными бюджетами и небольшими сроками возврата инвестиций. Сейчас как раз вполне подходящее время для того, чтобы ими заняться.

С другой же стороны, таким «незаметным» проектам сегодня может отдаваться основной приоритет, и после набора определенного пула успешно завершенных подобных работ в конце концов можно будет говорить о достижении реальных конкурентных преимуществ того иди иного банка перед остальными и о его лучшей подготовке к послекризисному рывку. А это уже качественно иной результат проектной деятельности. Мы много общаемся со своими коллегами и уверены, что примерно по такой схеме будет развиваться проектная деятельность в большинстве банков.

В чем вы видите основные акценты проектного управления в новой ситуации?

Реваз Бухрадзе : Понятно, что специальных стандартов проектного управления для нынешнего кризиса (как и для кризисной ситуации вообще) создавать никто не будет. К тому же, как я говорил, понятие нехватки ресурсов в теории проектного управления является по сути фундаментальным, а имеющиеся стандарты изначально разработаны для ситуаций, в какой‑то мере стрессовых. Поэтому в плане проектного управления все должно и, я думаю, будет оставаться в хорошем смысле консервативным. Мне это представляется совершенно правильным. Вместе с тем некоторые акценты все же имеют место.

Я бы отметил два момента. Первое: необходимо более тщательно оценивать проектные риски и проводить анализ с точки зрения приоритизации проектов. Это должно позволить, не распыляя силы, сосредоточиться на главном. И во‑вторых, я имею в виду более качественную работу с людьми, что, может быть, требует некоторого пояснения. Дело в том, что по ряду причин в отечественном бизнесе всегда преобладали финансовые схемы мотивации. Это по большому счету однобокий подход, который к тому же может приводить к необъективности и искажениям в реальной оценке специалистов. И что существенно, искажения эти нарастают в масштабах всего рынка, поэтому бороться с ними «на местах» практически невозможно. О нематериальных способах стимулирования, которые, надо признать, пока применяются куда реже, известно тоже немало. На эту тему написана масса книг, в мировом масштабе накоплен большой опыт, да, я думаю, и многие мои коллеги из числа топ-менеджеров изучали данный вопрос, когда получали, например, бизнес-образование. Финансовый кризис — хорошая возможность воплотить эти знания в практику, что, в общем, является вполне самостоятельной и непростой задачей. Кризис, как мы все хорошо понимаем, закончится. Финансовые стимулы вне всякого сомнения восстановятся. Но наколенные наработки в сфере нематериального стимулирования все равно очень пригодятся в дальнейшем.

Есть распространенное мнение, что раз у текущего кризиса в основном финансовые корни, значит, проблемы, ассоциируемые с разными проектными ресурсами и ограничениями, можно и во многом нужно привязывать к проблеме недостатка финансов…

Реваз Бухрадзе: Рассуждая строго формально, может быть, так оно и есть, однако наличие причинно‑следственной связи вовсе не означает, что мы легко можем получить необходимую нам зависимость в строгой математической формулировке. Данная связь по меньшей мере сильно нелинейна. Если заняться её исследованием, то выяснится, что при изменении ситуации с финансовыми ресурсами более рельефно начинает проступать, например, значимость нематериальных стимулов, о которых мы уже говорили. Но и у пользователей ИТ в кризисной ситуации также меняются стимулы, в результате чего мы даже легче и быстрее сейчас находим с ними общий язык. Кроме того, на все это может накладываться, например, большая сговорчивость и гибкость вендоров и интеграторов, вовлеченных в проект. И не только в плане снижения цен на продукты и услуги, но и по существу деятельности по выполнению проектов. Это в свою очередь может повлиять на мотивацию внутренних сотрудников. Короче, тут возникают сложные зависимости, смоделировать и отследить которые «математически» практически невозможно. Однако можно и нужно использовать эту нелинейность более гибко, строя работу в сфере управления проектами.

Можно ли говорить о том, что успешность расстановки новых акцентов проектного управления зависит от культуры организации в целом? Например, от культуры автоматизации, накопленной на предприятии к текущему моменту, от операционной деятельности или от уровня постановки тех или иных процессов.

Реваз Бухрадзе : С одной стороны, надо помнить, что проектный и процессный подходы с точки зрения управления суть разные вещи. Разными они и останутся вне зависимости от ситуации и соответственно от того, с проектами какого типа мы имеем дело — с кратко- или долгосрочными, высоко- или малобюджетными. Однако через культуру ведения бизнеса, достигнутую в той или иной организации, эти подходы безусловно друг с другом связаны.

Начнем с того, что информационная культура в банках, а также культура построения и развития бизнес-процессов традиционно находилась на достаточно высоком уровне. Ведь от информационных технологий в нашем бизнесе зависит очень многое, а сам бизнес существенно зарегулирован извне и в хорошем смысле консервативен. Соответственно если грамотно управлять процессами, то появляется значительно больше возможностей для того, чтобы выделить необходимых людей на проекты. И наоборот, незрелость процессного управления обязательно даст о себе знать с отрицательной стороны в проектном менеджменте. Это очень важно хотя бы потому, что мы не позволяем себе держать выделенные проект­ные команды на постоянной основе.

Кроме этого высокая культура процессного управления дает возможность достигать многих целей исключительно процессными методами, без необходимости открытия проектов. Это, безусловно, позитивный момент, поскольку старт нового, пусть и небольшого, проекта всегда означает как минимум непроизводительные бюрократические процедуры и некоторый проигрыш во времени. Хорошим примером процесса, постановка которого позволяет избежать ненужной проектной активности, является процесс управления изменениями.

Андрей Нарсия : Говоря о процессах, хотелось бы отметить еще и о то, что значительную долю бизнеса нашего банка составляют розничные услуги. Имея дело с розницей, мы всегда должны были предельно четко выстраивать и на очень детальном и тонком уровне оптимизировать многие бизнес-процессы. Когда компания постоянно обрабатывает мощный поток обращений клиентов, постановка и формализация процессов представляет собой своего рода короткое плечо того рычага, длинным плечом которого является достижение конечного бизнес-результата. Иными словами, совсем небольшое изменение эффективности функционирования процессов в ту или иную сторону может очень существенно сказаться на том, какую отдачу мы получим от розничного бизнеса в целом. Вследствие сильной зависимости банковского бизнеса от ИТ (здесь я просто вынужден в очередной раз повторить этот важный тезис) всё это тесно связано с ИТ-процессами, а отсюда уже следует повышенное внимание к таким методологиям, как ITIL.

На первый взгляд может показаться, что я сейчас ухожу от темы нашего разговора о проектах, ведь, как известно, ITIL связана с процессным подходом. Однако здесь мы тоже имеем хороший пример взаимосвязи процессной и проектной культур, о которой уже было сказано выше. При наличии высокой культуры процессного управления у организации появляется больше возможностей для маневра на поле проектных ресурсов в условиях их жесткого ограничения.

www.iemag.ru

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.