ITSM, как современный подход к ИТ-менеджменту

Описаны структурные и исторические предпосылки развития такой дисциплины, как управление ИТ-услугами, ее история в мире и в России.

Приходилось ли вам сталкиваться с областями знаний, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно – да, именно так многие открывали для себя науку менеджмента. Но со временем и с ростом опыта, таких областей становится все меньше и меньше – не так-то легко открыть что-то концептуально новое, то, что поможет применить необычный подход и достичь качественно новых результатов.
Один из первых вопросов, с которым сталкиваются руководители Департаментов ИТ – это общие знания по менеджменту. Кто-то знаком с ними из собственно предыдущего опыта, другие находят полезными какие-либо курсы, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такие знания необходимы, но они освещают далеко не все вопросы, актуальные именно для ИТ. Ведь высокие технологии во многом живут по законам, опержающим время. А иначе и не может быть – иначе технологии не будут приносить то координально новое, ради чего они интересны миру.
Управление проектами стало одной из первых областей знаний, которая выделилась в отдельную дисциплину менеджмента. Не случайно, что среди разработчиков стандартов в этой области было много специалистов с опытом в области ИТ. Это было серьезным шагом вперед – где еще, как не в ИТ, существует такое количество «взрывных» проектов, которые должны быстро начинаться, быстро выполняться и, при этом, тесно координироваться между собой? Для своевременного исполнения таких проектов должны существовать определенные принципы руководства. У руководителей ИТ проектов зачастую просто нет того запаса времени для наработки практики, который был в других отраслях. Существует нехватка и самих руководителей.
Знаниям по управлению проектами не было альтернативы и они просто обязаны были появиться. Значительная часть жизни многих из нас напоминает проекты. Недостаточное использование этих принципов является проблемой многих организаций, и не позволяет таким компаниям расти в соответствии с требованиями времени. Либо такой рост обеспечивается волевыми усилиями людей в противоположность слаженной работе коллектива, что также является ошибкой проектного управления. В этой связи подобные знания трудно переоценить.
Но, проекты «по определению» имеют начало и окончание, иначе они не проекты, ведь согласно стандарту PMI PMBOK, проект – «это временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг». Таким образом, проект должен обязательно закончится. Как правило, по его окончании остается много вопросов, волновавших руководителей до начала проекта: «Что делать с определенной функциональностью, необходимой моему подразделению, которая не вошла в проект? А некоторые дополнительные модули потребовалась уже в ходе его выполнения?» Кроме того, с окончанием проекта появляются и новые вопросы, причем, чем более важным был проект, тем более острыми могут оказаться такие вопросы, например: «Кто осуществляет поддержку новой системы, которая стала бизнес-критичной для работы моего подразделения? На каком уровне это осуществляется?», ведь поддержка системы самими разработчиками не всегда возможна и не всегда эффективна. Или «Мы ожидали от системы лучшего быстродействия, полученное время отклика слишком медленно для работы наших сотрудников» Таким образом, даже вполне успешные проекты могут оставлять нерешенными вопросы поддержки, сопровождения и развития на различных уровнях – от технического до бизнес-стратегического.
Кто может ответить на эти вопросы? Ведь многие из них серьезно выходят за рамки проектного управления, а их актуальность стала очевидной уже в 80-х годах прошлого века. В то время ИТ стремительно развивалась, двигаясь от вычислительных центров, с которыми работали лишь выделенные специалисты, к настольному инструменту практически каждого сотрудника современной компании. Разумеется, попытка сформулировать ответы была предпринята. В сущности, вопросы сводятся к поиску эффективного подхода к организации работы ИТ-департамента в современных условиях. Так была создана библиотека ITIL, ставшая первоисточником ИТ Сервис-менеджмента. ITSM или ИТ Сервис-менеджмент — это подход к организации управления ИТ как сервисной организацией. Аббревиатуры ITIL и ITSM стали весьма популярны в последние годы. Однако, как это часто бывает с подходами и стандартами, признанными в мире, ITSM нередко понимается очень поверхностно.

Интерес к ИТ Сервис менеджменту в нашей стране начинался с достаточно узкоспециализированной задачи поддержки пользователей и вопросов организации так называемой службы Help Desk (то, что в ITIL именуется термином Service Desk). Во многих организациях, такая служба играет вспомогательную роль и находится на правах «золушки», про нее часто не знают многие сотрудники компании, ей не доверяют пользователи и не уделяют достаточно внимания и сами руководители ИТ. Это объяснимо, хотя и не оправдано, ведь прогресс обычно «бурлит» в области развития – в тех новых проектах, которые сейчас «затеваются» или воплощаются во имя нового этапа в развитии бизнеса. И лишь немногие задумываются о том, что без надежной и авторитетной службы поддержки, эти проекты в будущем ждет та же судьба «золушки» — будут новые проекты, которые придут на смену этим и вся «энергия жизни» уйдет именно туда. Но останутся пользователи и заказчики этих систем, и останутся зачастую наедине со своими вопросами и «арьергардом ИТ-службы», то есть тем, что в ряде организаций представляет собой служба поддержки. И не многие задумываются, что незыблемый авторитет ИТ-департамента закладывается именно на этом уровне – среди тех пользователей информационных систем, которые каждый день сидят за компьютерами и от эффективности работы каждого из которых зависит успех на рынке всей компании в целом, как от рядовых солдат зависит успех всей битвы. Многие продолжают рассматривать ITSM только с этой точки зрения, хотя ИТ Сервис-менеджмент гораздо шире и он дает структурированный подход к решению гораздо большего круга задач.
Такое восприятие в определенной степени определяется структура библиотеки ITIL. Рассказ о том, как согласно лучшей мировой практике, должен быть организован современный ИТ-департамент, начинается в ней именно со службы Service Desk, как точки контакта пользователей с ИТ-подразделением. Таков был порядок появления книг второй редакции библиотеки, и как результат, порядок восприятия ИТ Сервис-менеджмента простыми читателями. При этом, остаются за кадром как горячие вопросы администрирования ИТ-инфраструктуры, в неэффективной организации которой скрывается большой источник проблем и которой посвящен специальный раздел библиотеки (ICT Infrastructure Management), так и гораздо более сложные вопросы согласования ожиданий компании от ИТ-департамента и уровня предоставления ИТ-услуг в ответ на эти ожидания. Причем речь идет о процессе постоянного согласования ожиданий, а не о эпизодических договоренностях по конкретным проектам. Интересно, что вопросы несогласованности ожиданий зачастую являются источником глубинных проблем компаний. Но для того, чтобы подойти к их решению, должен быть сделан большой объем работы и должно появиться доверие к ИТ-департаменту, которое зачастую оказывается подорванным там, где накопились такие глубинные проблемы.
В тех организациях, где таких проблем удалось избежать благодаря правильной политике и действиям руководителей, тем не менее, существую другие вопросы. Например, задачи развития — координации все большего количества возникающих проектов, когда ИТ-руководитель уже не может делать это «в одиночку» и даже с помощью руководителей проектов, так как необходимо координировать сами проекты и их руководителей между собой. И в особенности важно проводить координацию с руководителями бизнес-подразделений, являющихся заказчиками проектов.
Другим примером стоящих перед компанией задач быть проблемы роста, когда руководитель уже не может контролировать в одиночку весь круг вопросов, так, как он делал это раньше. Он должен создать у себя в ИТ-департаменте определенные «контуры управления» (так некоторые руководители называют процессы) таким образом, чтобы многие вопросы решались напрямую и управляемым способом, а он, как руководитель, контролировал ситуацию по определенным метрикам и концентрировал свою деятельность на решении стратегических задач. Как много требуется таких процессов? Какие их основные элементы? Как они должны быть организованы? То есть, кто осуществляет требуемые виды деятельности и в каком объеме? Кто поддерживает постоянный контакт с бизнес-подразделениями компании и в каком формате строится это взаимодействие? Следующий круг вопросов – как быстро должен расти наш ИТ-департамент при планируемом росте бизнеса, скажем, в 3-4 раза? Где тот баланс, когда у нас в ИТ будет персонала «в самый раз», чтобы осуществлялось своевременное решение стоящих задач и работа была эффективной? По сути, это некоторые из тех вопросов, ответив на которые ИТ-руководитель подойдет к решению извечных проблем: «Как обосновать инвестиции в ИТ, в особенности в персонал?», «Как организовать взаимодействие с бизнес-подразделениями компании?» и так далее. Как из многих элементов складывается единое целое, так и из ответов на отмеченные выше вопросы, складываются ответы на подобные основополагающие проблемы.
Ясно, что нет универсальных ответов, но это не значит, что нет общих элементов в подходах к решению этих вопросов, и очень много ценного содержится в ITIL и другой литературе по ИТ Сервис-менеджменту. Как те счастливые семьи, которые счастливы одинаково, так и успешные ИТ-организации похожи друг на друга. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, даже если и делают это интуитивно на основе своего жизненного опыта своих руководителей. Но, как известно, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, и для ИТ-департаментов, в которых накопились проблемы, ITSM делится знаниями, накопленным в мире в области организации ИТ. Причем знаниями, далеко не только по вопросам службы Service Desk и обработки звонков пользователей, а по важнейшим фундаментальным задачам организации взаимодействия ИТ и бизнеса, структурированным на множество подзадач. Это гораздо более глубокая проблемная область и она видна не сразу при чтении первых разделов ITIL, но именно в ней находят очень много интересного ИТ-руководители, которые заинтересовались ИТ Сервис-менеджментом на столько, что познакомились с ним более подробно. Многие из них отмечают, что ITSM позволил структурировать все множество стоящих перед ними задач и наметить целенаправленные пути решения.

Михаил Потоцкий
URL: http://it-expert.ru/
e-mail: m.pototsky@itexpert.ru

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

Комментарии закрыты.

Источник: minterese.ru